軟件開發(fā)管理制度 軟件開發(fā)管理制度內容

大家好，今天小編關注到一個比較有意思的話題，就是關于軟件開發(fā)管理制度的問題，于是小編就整理了1個相關介紹軟件開發(fā)管理制度的解答，讓我們一起看看吧。

為什么華為要實行輪值CEO制度呢？

我不知道華為居然現(xiàn)在有聯(lián)席CEO?新一屆董事會成立一來，公司CEO只有一個就是任正非。其他的是董事長一名，副董事長4名。其中3名副董擔任輪值董事長，擔任期間是公司的最高負責人。還有一位是孟晚舟擔任公司的cfo，是一個隨時要能接替CEO位置的職位。

我在管理團隊時，也采用這樣的方法，我考慮是：

讓每個人都能做主，激發(fā)大家的主人意識，讓大家有獲得感，與企業(yè)和部門同舟共濟，讓有才能的人才聚在一起你的身邊，人才才是企業(yè)發(fā)展的根本。

另外，只有自己坐那個位置，才知道這個位置的辛苦不易，才知道需要什么，才知道關鍵時候大家的支持多么重要。而自己重新回到原來的位置時，會自覺遵守規(guī)則全力支持配合。

輪值的方式，也可以避免企業(yè)在一個人的指導下運作偏離正確方向，第二個人上來，可以按自己的擅長特點讓企業(yè)有效運轉。

最后，每個人上來都想做到最好的自己，時間有限，誰都愿意獲得肯定，能力強的人尤其愿意展現(xiàn)，自己知道時間只有6個月，會把自己全部的能量全部發(fā)揮出來，創(chuàng)造自己的奇跡。

但是這個方法不一定適合所有企業(yè)，因為華為有非常成熟的流程，長期穩(wěn)固的運作方式，所以換誰都不會引起大的動蕩。這樣做另外可能的劣勢是，一項措施或戰(zhàn)略或項目因為把舵人的變更而不能持續(xù)下去，資源不能長期投入。

說起“管理理念”這個詞，很多人都感覺模棱兩可，原因是什么？那是因為有太多的企業(yè)其實沒有自己的管理理念，企業(yè)如何管理、業(yè)務如何發(fā)展基本上都是老板一句話的事兒，但如果企業(yè)真的要制定、落實自己的一套管理理念，那么這將對企業(yè)組織架構、員工的績效薪酬、業(yè)務模式及發(fā)展等核心領域產(chǎn)生深遠的影響。

對于華為輪值CEO制度，我們不能簡單的理解為“輪流坐莊”，他目前其實還在在任正非的權威之下“輪流”執(zhí)掌華為的發(fā)展，但與此同時，輪值CEO還將受到CMT的約束，以及華為各項流程體系、制度規(guī)范都會對CEO有所約束，這一點是我們需要首先了解的。

另外對于華為而言，你認為在華為創(chuàng)立之初的那幾年，華為就不存在一個人當家作主嗎？那時候華為跟國內其他企業(yè)有著共同個的特點，那就是在很大程度上是由企業(yè)的創(chuàng)始人左右未來的發(fā)展，不過華為與其他職業(yè)不同的是，在上世紀90年代，華為就從IBM哪里引入了科學管理的理念，包括目前華為內部的IPD、LTC等幾項核心的業(yè)務流程體系，也都是在那個時候打下的基礎，所以華為一直想做的是什么？那就是最大程度的減少企業(yè)對于“強人”的以來，而由制度、流程來維護企業(yè)的長遠發(fā)展。

對于輪值主席制度，任正非曾經(jīng)在一篇文章里面也做過介紹，在2004年的時候，由美國顧問公司在給華為設計組織架構的時候，就設立了EMT(Executive ManagementTeam)，當時因為任正非不愿意擔任EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。

任正非對輪值主席的認識是，每個輪值者在任職期間擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議起草準備文件，因此就在很大程度上鍛煉了他們，同時還有利于讓輪值者所管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，而且這一任的輪值主席走偏了，還會有下一個輪值主席糾正企業(yè)發(fā)展的航道，對于企業(yè)的長遠發(fā)展也會有更全面的保障。

中國企業(yè)強調的是“拿來主義”，但真正能夠做到拿過來因地制宜的運用于自己企業(yè)的卻不多，其中華為就是非常出色的一家，當初華為在推出幾大流程體系的時候，任正非就明確表示過，要“先僵化、再固化、再優(yōu)化”，而大多數(shù)企業(yè)在面對一些科學管理方法的時候，要么就是僵硬的套在企業(yè)管理中，最終成為了企業(yè)發(fā)展的阻力，要么就是把原本的管理理念改的面目全非，最終失去了應有的成效，無論哪一個其實都沒有多科學管理理念有正確的認識。

我是木石心志，喜歡就關注下吧~

作為一個長期觀察華為的業(yè)余研究者，說下我的理解。

華為實行輪值CEO制度（其實是輪值董事長制度），極有可能是考察選拔任正非接班人的短期考慮，也有可能是探索一種新型的、支撐華為未來發(fā)展的公司治理架構的長期考慮，或者二者兼而有之。

無論是何種考慮，核心原因都繞不開華為的終極隱憂：

任正非終究有一天要隱退，而華為這艘超級戰(zhàn)艦如何才能繼續(xù)乘風破浪并保持戰(zhàn)斗力？

所有成功的民營企業(yè)，尤其是創(chuàng)始人個人對企業(yè)影響極大的企業(yè)，發(fā)展到一定階段都會面臨這樣的問題，那就是“后創(chuàng)始人”時代，企業(yè)如何進行治理架構和管理體系變革以確保公司平穩(wěn)過渡和基業(yè)長青？

豐田、微軟、谷歌、蘋果、阿里巴巴、聯(lián)想.....這些企業(yè)都是如此，當然華為也不例外，但華為的情況更特殊，“后創(chuàng)始人”時代挑戰(zhàn)性更大。

因為，華為是一家非上市公司，而是實行的員工內部持股制度，也就是說華為是一家百分百員工持有的公司，創(chuàng)始人任正非占股不到1%，其余超過99%的股份全部為員工持有。

輪值CEO，糾正一下，是輪值董事長制度。直接原因，就是任總的接班人沒到位，但是公司不能失控，所以產(chǎn)生了這樣一個過渡的制度。

這種辦法不是長久之計，肯定會被一個長久的CEO代替。這個人選，現(xiàn)在已經(jīng)呼之欲出，名譽有了，只剩下資歷了，只要資歷一到位，輪值CEO制度也就會終結了。

孟晚舟滯留加拿大多時，最終安全回國之后，能力之外又多了又一層資歷，彌補了女性掌舵這種大公司的先天不足。

華為已經(jīng)被美國逼到懸崖邊上了，可美國還沒有收手的意思，還要再踩上幾腳，徹底掉下懸崖才罷休。而孟晚舟滯留加拿大，備受迫害，也離不開美國的陰謀計劃。當時確實是驚險萬分，如果被美國得逞，引渡至美國，孟晚舟就沒這么容易脫困了?，F(xiàn)在看來這個經(jīng)歷反倒成了孟晚舟最為出彩的履歷了。

輪值董事長制度，守成有余，開拓不足。現(xiàn)在華為面臨的生存問題遠大于接班人的問題，受困于芯片的禁運，輪值董事長制度無法領導華為走出困境了，勢必要有一個強勢而且眾望所歸的人物站出來，領導華為找到新的出路，續(xù)寫輝煌?，F(xiàn)在看來接班人已經(jīng)呼之欲出了。

任總的兒子姓任，但是兩個女兒都隨母親的姓氏，可以看出任總的開明之外，也是傳統(tǒng)的。

到此，以上就是小編對于軟件開發(fā)管理制度的問題就介紹到這了，希望介紹關于軟件開發(fā)管理制度的1點解答對大家有用。